Muutuste juhtimine kui juhi hädavajalik tööriist

Muudatustest on saanud organisatsioonide argipäev. Organisatsioonid peavad ja muutuvadki kiiremini kui eales varem. Pandeemia, keskkonnaprobleemid, globaliseerumine, tehnoloogia areng, väärtushinnangute muutumine majandusmudelite mitmekesistumine on vaid mõned näited muutuse surve tekitajatest.

McKinsey uuringu järgi 70% alustatud muudatustest organisatsioonis ebaõnnestuvad. Sama suurusjärguni on jõutud ka Eestis läbiviidud sarnaste uuringutega. Miks? Põhjused koonduvad ühte – inimesed ei tule muutustega kaasa ja tekib vastasseis. Muudatuste juhtimisel on vaja eelkõige keskenduda inimestele ja nende valmisolekule muutuste erinevate etappidega kaasatulemiseks.

Anneli Ohvril viib IT Koolituses ühepäevaseid koolitusi muutuste juhtimisest. Kui teema kõnetab, siis tutvu koolitusega lähemalt.

Hiljuti vestlesin ühe keskastmejuhiga, kes rääkis, kuidas tal õnnestus sihipärase tegutsemisega viia ettevõtte juht otsuseni lõpetada kliendihaldusprogrammi edasine juurutamine ja kasutamine. Ehe näide sellest, kuidas antud ettevõttes läheneti kalli programmi rakendamisse tehniliselt ega oldud arvestatud inimestega, kes seda programmi igapäeva töös kasutama peavad hakkama.

Mis on muutuste juhtimine?

Muutuste juhtimine on teadlik protsess, mis tegeleb mitte ainult uue elukorralduse tehnilise läbiviimisega, vaid ka töötajate hoiakute, käitumise ja normidega. Muutuste juhtimiseks on vaja mõista töötajate motivatsiooni- ja otsustusprotsesse ning kuidas muudatus töötajaid mõjutab ja mis kasu nemad sellest saavad. Sestap ei piisa tihtipeale ümberkorralduse teavitusest, vaja on süsteemsemat ja inimestega arvestavat lähenemist.

Muudatuste puhul on kõige keerulisem inimesed välja saada oma mugavustsoonist. Vastuseis muudatustele tekib ka positiivsete muutuste korral. Olemasolev reaalsus võib olla halvem, aga ta on tuttav ja turvaline.

Muudatus on seotud tundmatuga ja seetõttu on ta ebaturvalisem. Muudatuste tegemiseks on vaja asetada ennast töötaja asemele ja mõelda, mis on tema praegune käitumine ja mis on takistused, mis ei lase tal uut käitumist juurutada.

Miks peab muutusi juhtima?

Tihti on takistavaks asjaoluks muutuste läbiviimisel inimeste hirm, olgu see siis oma huvide, võimu, prestiiži või sissetuleku vähenemise osas. Hirmu võivad veelgi võimendada vähene kohanemisvõime, enesekindluse puudumine ja vähene riskijulgus.

Muutuste läbiviimiseks on vaja, et inimesel oleks kolm vajalikku eeldust. Tal oleksid teadmised ja oskused, kuidas muutust enda puhul rakendada. Tal on olemas võimalused neid oskuseid ja teadmisi rakendada.

Ja viimaks kõige olulisem – tal on selleks olemas ka motivatsioon. Vaid väga laialt viiendik inimesi tuleb kergemalt muutustega kaasa, oodates sellest vaheldust ja põnevust. Umbes samapalju on teisel pool kategooriliselt vastu samas kui valdav enamus jääb alles olukorda jälgima ja seisukohta kujundama. Kumba leeri nad lõpuks kalduvad on juba muutuste juhtide tegevusest sõltuv.

Muudatust peab olema lihtne ellu viia

Muudatuste läbiviimisel on kaks põhilist reeglit. Muutus peab olema inimestele lihtne. Veel parem, kui soovitav käitumine tekib vaikeseadena ja inimene ei peagi suurt pingutust muudatusele üleminekuks tegema. Või on tema pingutus igakülgselt toetatud. Just lihtsuses peitub tihti muudatuse õnnestumine.

Teine oluline kriteerium on muutuse atraktiivsus ehk kuidas teha muudatus personaalseks, relevantseks igale inimesele. Muudatus õnnestub paremini, kui teha seda koos ja kasutades ära inimeste loomuomast soovi sotsialiseeruda. Ja muudatuste puhul kehtib ka siin oluline reegel - ole õigel ajal õiges kohas. Kõige parem on sekkuda siis, kui inimene parasjagu teeb muudatusega seotud otsust.

Muudatused tekitavad alati vastuseisu

Kuna muudatused tekitavad alati vastuseisu, on muudatuste läbiviimisel väga heaks tööriistaks nügimine, mille puhul tehakse soovitav käitumine mugavamaks, kättesaadavamaks ja mittesoovitav käitumine ebamugavamaks. Inimesele jääb valikuvabadus alles ja sestap ei tundu muudatus ka nii paratamatuna. Läbi selle väheneb ka vastu seismise soov.

Näiteks on organisatsioonides tõstetud tervisliku toitumise mahtu üksnes sellega, et tervislikum toit on asetatud kättesaadavamaks ja silmade kõrgusele, mittetervislik kaugemale ja ebamugavamalt kätte saadavaks.

Google vähendas nii oma töötajate kalorite kogust 3 miljoni võrra asetades tervisliku toidu nähtavamale ja kättesaadavamatesse kohtadesse. Hea näide nügimisest on printeritel vaikeseadena kahepoolne ja mustvalge printimine ühepoolse ja värvilise asemel eesmärgiga hoida kokku paberit.

Eesti organisatsioonides on kasutatud nügimisena näiteks liftide aeglasemaks tegemist ja kleebisjalajälgi, mis viivad sind lifti juurest treppide juurde. Nügimise võimalusi on palju ning nende valik oleneb muudatuse spetsiifikast. Eestis nügimine kui distsipliin ja juhtimise tööriist alles kogub hoogu.

Muudatus ei ole pelgalt projektijuhtimine

Muudatuste juhtimine on muutunud iga juhi elementaarseks tööriistaks. Muudatuste juhtimine ei ole pelgalt projektijuhtimine. See on muutuse disain, võimaldades inimestel positiivselt ümber kujundada oma harjumused, väärtused ja sotsiaalsed normid.

Eestis on esimesena vaja teadvustada muutuste juhtimise kui distsipliini vajalikkust. Tavapärane lähenemine muutustele kui järjekordsesse projekti ei vii enamikel juhtudel õnnestumiseni ning kaasneb palju asjatult kulutatud ressurssi ja frustrueerunud töötajad.

Muudatuste juhtimist on vaja kasutama hakata siis, kui projekti tulemused sõltuvad sellest, kas inimesed hakkavad käituma ja tegema tööd praegusest erinevalt. Kui vastus on jah, siis on vaja hoolikalt disainida muutuste teekond kuni tekib uus normaalsus. Muutuste juhtimine pakub struktuuri ja tööriistu, mis aitavad teil julgustada inimesi muudatusi kiiremini vastu võtma ja kasutama. Ning mis kõige olulisem – tagada nende muutuste püsimajäämine.

Tutvu koolitusega